董明珠这几份委托书暂时阻止了梁君从公司账面上提款的企图，但银行方面表示要冻结公司账上资金，必须提供能证明她的委托书和签字有效的公证书，以及出具国家金融管理局的通知。“他们让我在周一下午4点前送达银行，逾时就启动账面汇款。我知道消息这天已经是星期五，之后接连两天周末，南京离淮市1000多公里……我觉得要完成他们的要求几乎不可能，但我无论怎样也要一搏！”结果充满了戏剧性，在离银行时限还剩最后20分钟时，董明珠出具了他们要的全部文件。

    在回忆梁君事件的同时，董明珠强调自己从不认为这些事情是“坏事”，“相反，我感谢这些事件的发生，因为它让我更早地发现企业面临的问题，并能立即防微杜渐。”她说，“对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才的问题，这其中就包括如何对下属合理化放权这个环节。一方面‘放手’能带动效率，但另一方面，‘放手’也可能让自己偏离事实真相——一个人是否优秀，权力在手的时候最能充分体现出来，但这个阶段的人最容易犯错误，因此他们最需要的不是信任，而是监督。”

    董明珠在此环节建立了三种监督机制：第一，成立专门的评估小组进行360度评估；第二，出动“地下党”，调研人员会经常到各地察探；第三，加强供货和返利的管理和监控，将管理层次延伸到二级经销商。

    目标确定未来

    董明珠毫不掩饰自己希望把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热望，而且她极乐意把这种美好的憧憬与自己的员工一起分享，“我不只分享我的愿望，而是把这种目标划分成可执行的规则或计划，以此推进目标的实现。”董明珠说。

    她认为要实现目标的第一要诀，便是在要求他人之前先以身作则。“我在做经营部部长后那几年对自己很残酷，基本上每天平均睡眠时间是两小时，夜里做梦都会突然爬起来写东西……没办法，有些时候你必须要有激情投入，才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。”

    她不止对自己“狠”。有篇文章曾描述了这样一个细节：1995年格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到3000多万元的格力空调，按2%提成给他。经不起诱惑，哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被董明珠无情地拒之门外。之后，兄妹十多年没来往。

    然而她这幅铁血丹青的表情在对待格力员工时，却变成一池春水。就在采访过程中，董明珠接了一个电话之后就唏嘘不已，原来是格力一个员工在前段时间生病，她曾劝过他好好休息，“他说自己已经好了，不想在医院待着就回来上班了，结果前天突然晕倒，检查说是病毒性肺炎，我们立即调了中日友好医院的专家过来……刚才的电话是告诉我他已经脑死亡了。可惜，很优秀的一个人，我本来是想把他培养到中层岗位上来的。”

    或许受到那个电话的影响，董明珠的心情有点波动，不经意间就把那层钢筋水泥的外皮脱了去。于是你就全明白了，为什么董明珠在格力拥有那么高的人气，以至于在格力的员工中流传着这样一句关于她的顺口溜：“跟着董明珠，格力不会输！”启动创新引擎

    董明珠认为，创新是一件艰苦的工作，而不是一个点子，它是把我们的业务流程、组织架构进行再造。创新真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的绩效和能力完全地释放出来。比如格力规定所有招聘的大学生必须有3个月在车间装配线上干活，以此熟悉制造流程和吸取企业文化，同时这种锻炼能让他们体会到另一种艰辛，从而在设计产品时能更多为一线员工考虑。在这方面，董明珠比较认同美国企业家比姆·布莱克的观点：人们并不反感自己的工作，只要帮助他们理解共同的目标，他们就会做出充分努力，创造惊人业绩。“而这其间，需要我们不断拓展思维，进行管理和观念创新。”

    总而言之，董明珠认为一个最受人尊敬的领导者必须具备以下七个要素：勇敢、果断、公平、真诚、激情、忠诚、坦率——而她自己，正在努力朝着这个方向进发。